項目背景
“簡單的考核則不見成效，復雜的考核則費時費力” 、“嚴格的考核則人才流失率高，松懈的考核則業務成績低”、“這可怎么辦”……該公司的老總見到咨詢顧問后就大吐苦水。
該公司是一家中小型的家族企業，創業十年來，業務穩步發展，直到今天已經是在沈陽及周邊擁有較大規模和影響的食品加工企業，其管理人員上到董事長下到一般的業務員，都有家族成員的影子。尤其是公司的高層管理者，“占坑”的都是家族的成員——老子、兒子、女婿、女兒、兒媳、甚至親家等全家覆蓋。
公司已有簡單的、僅在銷售部門實行的績效考核措施，但這些考核也弊端重重，其中最大的問題在于指標設置過于簡單，沒有考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標考核的相對不公平而難以推行，另外公司內部的多頭管理、目標不明確等也是績效考核造成難以推行的原因。
績效考核體系的建立向來就是一項長期的管理投資，公司開始建立科學的現代考核制度，當然毫無疑問地要經歷一番探索的過程，暫時的不公平和欠科學的現象也是不可避免的。咨詢顧問通過仔細的管理診斷和翔實的崗位分析，針對中小型家族企業的特點，為客戶量身定做了一套科學、高效、實用的績效管理體系。在設計這套績效管理體系過程中，項目組發現了在中小型家族企業績效考核實施中的普遍性問題。
問題分析
1、績效目標不明確
眾所周知，公司的目標是公司運轉的導航儀，更是績效目標的指南針。公司的目標定位不明確，過于隨意、籠統和空泛，不能切中要害。
2、考核核關系不清晰
但在日常的工作中，尤其是在指使下屬員工時，仍然避免不了多頭指揮，這樣在具體的考核實施過程中，考核者的不明確導致考核結果的失真。
家族式企業的管理過分重視人情，這種管理模式使得與企業有血緣關系的內部員工之間人際關系融洽，而沒有血緣關系的員工之間，以及員工與老板及親屬或親信之間的利益關系，必須有一個客觀公正的績效標準，用統一的績效標準來考核全體成員的行為，然而公司內家族成員之間與沒有血緣關系的成員之間的考核關系極不明確。
3、考核內容不合理
考核內容過于統一。對于一個公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質、工作方式有很大差別，所以要求對各部門的考核應有不同的側重，針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考核方法，選擇適當的考核指標。然而，公司卻采用統一標準、統一尺度、統一考核指標，對公司同一部門的人員進行考核。
4、考核標準不準確
考核標準描述不準確。對于同一個考核指標，不同部門、不同崗位要設立不同的評價標準。然而，公司執行統一的評價標準，描述也是泛泛而談，結果根本無法做到針對不同部門的特點作準確細致地描述。
考核內容和考核標準是考核過程最重要的環節，任何工作都要為考核內容和考核標準服務，所以公司的績效考核工作的重中之重是考核內容和考核標準的改革。
解決方案
1、進行績效培訓
成功進行績效考核的前提之一是公司上下員工必須對績效考核有比較全面正確的認識。公司中只有少數員工了解績效考核，而大部分員工對績效考核一知半解。加上家族企業的企業文化向來是以人際關系為主，而不是以業績為主，不夠清晰的業績標準當然會被人際紐帶所歪曲。
所以項目組對各層級的員工進行一次全面系統的績效考核的培訓，讓公司的所有員工對績效考核有科學全面系統的認識。
2、制定考核目標
由公司領導牽頭，組成由人事部和各部門負責人參與的領導小組，對公司進行深入細致分析，制定總體考核目標，針對不同部門，確定各部門的考核目標�？己四繕说闹贫�，應從促進員工個人績效發展和公司目標實現兩方面著手。
3、明確考核關系
建立規范的上下級管理體系。家族企業中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍，但為了提升公司規范化管理的水平，必須制定統一、嚴格的標準和制度來規范績效考核工作的進行，盡量避免甚至消除因血緣管理而產生的不公平。
4、確定考核標準
根據績效內容的不同而有所不同，另外，績效標準要具有挑戰性又不脫離實際，即大多數人經過努力是可以達到的，同時，績效標準要有一定的穩定性�？冃藴适强己艘粋�人工作績效的權威性文件，因此，需要相當的穩定性，以保證標準的權威性。
案后解讀
這個案例并不是績效考核的技術案例，更不是一個具體操作的案例，而是通過對實戰經驗的剖析，針對中小型家族企業績效考核實施的實際情況，尤其是瞄準經常出現的問題，做一系統概括和總結。 |
